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盒马启动八年来最大变革,侯毅想建立全新零供体系 | leyu乐鱼体育APP

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  • 发布时间:2023-10-22

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文:陈新生

来源:联商网(ID:lingshouzixun)

在中国零售业,恐怕很难找到第二个比盒马创始人侯毅更能“折腾”的人了。不过,对于“折腾”这一看法,侯毅并不这样认为。

《联商网》获悉,盒马正迎来成立八年多来的最大变革。10月13日起,盒马鲜生事业部(盒马鲜生、盒马mini)业态将全面启动折扣化变革,从盒马鲜生线下门店开始,覆盖全国超过350家门店。此次调整主要涉及盒马成品部全系列标品,门店绝大多数商品价格将下降20%,SKU将由原来的5000多个缩减至2000多个。在这个过程中,盒马将淘汰约一半商品,引入800多个新品,最终实现2000-3000 SKU的动态平衡。据悉,盒马此前已经进行小范围测试,试点商品反馈良好,效果符合预期,2024年春节前将完成调整。

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八年来最大变革“我们所有的创新,都需要长期投入。盒马想要赢,不仅仅是在大卖场层面,而是要在所有体系内构建核心竞争力,让自身变得越来越强。”日前,侯毅在接受《联商网》采访时回应了“折腾”这一看法。

拆解盒马八年多来的创业史,服务能力、商品差异化能力是明显的成就。盒马首次创造了线上线下一体化经营模式,30分钟到家服务抬高了中国零售的服务门槛,也催生了“盒区房”这一概念。此外,对于商品新鲜度的追求和高档食材平民化的打法,也让高端商品以较为亲民的价格飞入寻常百姓家,这背后离不开盒马基地直采和工业化生产能力。

盒马的成功还在于构建了自有品牌能力和商品差异化竞争力。在烘焙领域,盒马烘焙已经成为中国最大的烘焙连锁品牌之一。而在鲜花、有机食品领域,盒马也打造出了行业第一品牌。

实际上,这些背后反映出的是新零售从1.0向2.0的蝶变和演进。在侯毅看来,新零售1.0的典型特征是线上线下一体化,这是根植于盒马内核的基因。而新零售2.0则是依托新零售基础设施,在“商品为王”时代背景下,实现全渠道销售、全业态布局、全品类覆盖,背后都需要极致商品力进行支撑。

今年以来,盒马宣布实施三全战略:全业态、全渠道、全品类。5月,盒马宣布启动“全球供应链”战略,将在全球设立8大采购中心。与此同时,自有品牌、大进口和预制菜三大部门也均被盒马列为一级部门。8月,盒马自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等进行合并,重点以自有品牌为牵引,从而实现组织的优化与能力聚集。

而据《联商网》最新获悉,盒马采购团队将再次迎来大调整:分设鲜品部和成品部,其中成品部(面包、蛋糕、坚果等工业化生产产品)以工厂为核心,鲜品部(原产地直采、盒马村等商品)以基地为核心,都会强化垂直供应链建设,打造差异化商品竞争力。这些变革与创新,背后体现的是盒马的野望:全面建成以商品竞争力为核心的采购体系,以及建设商品的营运体系。

不过,盒马也有着自己的“短板”,那便是价格竞争力不足。在盒马三大能力中,服务竞争力和差异化竞争力已经形成护城河,但是最重要的价格竞争力仍有较大提升空间。“盒马现在还有一个没解决的问题就是价格偏贵,至少在价格上我们没有明显的竞争优势。在今天的经济环境下我们需要解决好这个问题。”侯毅坦言。

实际上,价格竞争力背后体现的还是“质价比”“好货不贵”,这也与日本零售集团神户物产旗下的折扣化超市“业务超市”所提倡的“Low Price But Unique(独特的低价商品)”理念相似。在侯毅看来,盒马最终提供的就是“Low Price But Unique”的商品。

盒马想要在存量市场获得优势,也必须要在价格上撼动消费者。在这方面,盒马选择用两条路径去解决:

一是面向以盒马奥莱为代表的下沉市场,保证基础商品品质,并做到价格最低。截至目前,盒马奥莱已经开出60多家店,今年底将达到100家;二是把面向中产阶层以上的商品价格打下来。而于国庆假期前在上海开业的盒马Premier黑标店,也已经实现了高端市场的折扣化——比起传统的精品超市,盒马黑标店同样商品价格是其50-70%。

商品即供应链。价格上的变化,往往需要供应链的重构和优化。盒马最新动作也延续了侯毅近五年来的呼吁:建立新零供体系,全面放弃KA制度。

“盒马鲜生店和盒马mini店全面转型折扣经营模式,但不是做折扣店(即不是卖尾货、卖临期货)。折扣经营模式背后是垂直供应链。我们的自有品牌以及OEM/ODM采购体系都是这个模式,我们准备彻底放弃原来的KA模式。”侯毅告诉《联商网》。

《联商网》认为,折扣经营模式反映出的还是商品的差异化,通过优质供应链将商品采购价格做到最低。这对于中国零售市场来说,是应该进行的变革,但目前是极其欠缺的。

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传统KA模式失灵了

实际上,在传统零供关系中,“客大欺店”“店大欺客”是一种普遍现象。有业内人士表示,这一现象不仅仅存在于商超体系中,在购物中心、百货等领域亦十分普遍。

而从传统零供关系来看,供应商与零售商一直处于不对等的合作状态,冗杂繁琐的进场费、通道费、条码费等各项通道费用便是一个例证,此外也极易引发采购体系腐败。

“中国现今的商品流通中,零供之间的关系还没有在信任度和利益率上保持高度一致,更多的是在利益上的‘博弈’”。在联商专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建看来,供应商KA制度名义上是服务于大型商超企业,但更是维护品牌商自身利益、排挤或“封杀”竞争对手的一种制度设计。

据悉,在2018年盒马首次新零供关系大会上,侯毅曾直陈中国零售业面临的三大问题:零供关系失衡、商品研发滞后以及经营理念陈腐。从零供关系来看,中国零售业一直以供应商为主导,零售商没有建立买手体系,而这也是盒马建立买手体系的主要原因之一。此外,在传统零供关系中,零售商把经营责任转移到供应商身上,双方关系处于一种不健康的状态。

侯毅此次决心变革也与中国零售背景有关。目前,中国零售面临的一个很大问题在于:局部小效率由于技术得以提升,但是整体大效率没有提升。

联商高级顾问团主任周勇认为,目前中国零售有三点特别需要去改进:第一点,商品品质提高不大;第二点,服务意识改善不大;第三点,消费价格忽悠依旧。消费者看到商品价格,有时候分不清楚真假。

“中国零售前二十年躺在了商品通道上。”侯毅认为,中国零售企业的经营模式还停留在传统的KA模式上,各项费用奇高,造成到达消费者手中的商品,在价格上远远脱离了市场竞争。对于零售企业来说,需要彻底放弃原先KA零售体系,走向全球供应链,走向自有品牌。

这背后的难题是,如何去寻求零供关系上的利益平衡点?如何去打破供应商KA制度的畸形平衡,并更多利好消费者?

其中,自有品牌开发是一个破局思路,通过自有品牌开发,去建立自身独立的自有品牌供应链体系。此外,源头/基地直采、全球供应链以及OEM/ODM也是提升核心竞争力的重要举措。毕竟,商品的关键还是看有没有商品竞争力。

在业内人士看来,如今大卖场经营难以转圜,核心原因并不在于竞争对手和市场环境,而是供应链能力的“薄弱”,这些企业需要真正思考如何构建供应链,并落到实处。

而变革KA制度目的在于将由品牌商主导的供应链体系变为零售商主导,从而倒逼供应商以商品力竞争为核心赢得市场信赖,从而推动零供关系朝着健康的方向发展。

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告别KA模式,走向垂直供应链

从盒马首次新零供关系大会开始,侯毅便在各种场合表示,面向未来,零售业需要改变原来不合理的零供关系。

所以从一开始,盒马就建立起新零售渠道体系,如不收取进场费、通道费、条码费等。盒马建立起了与零售商信息互通、共享的系统,确保上下游信息完全畅通。而在商品溯源方面,其又建立起原产地和食品安全追溯体系此外,盒马取消了中间环节,提高供应链效率,以保证商品的新鲜度,等等。

侯毅也曾直言在重塑零供关系中遇到的困难。“我们希望供应商能进行改革,但这条路还走得比较困难,因为渠道费用很高,让零售企业不堪重负,这种体系完全扭曲了商品价值。我们希望在盒马身上能得到改变,但是经过实践下来,发现很难去改变。一方面采购不坚决,采购费不愿意放弃,另一方面很多人不愿意改变现状。”

变革绝非坦途。为了改变,盒马选择不断汰换供应商,从而倒逼零供关系优化。此前即有业界观点认为,不合理的渠道管理已经不适应当今新的消费环境,如果不痛下决心变革,最终供应商、零售品牌商都将失去消费者。

对于供应链体系建设,侯毅称,中国零售业与全球零售业相比,有一个比较大的落后问题在于,中国零售业在本土做采购运营管理,但欧美零售业的采购是全球化的,他们是全球最好的供应链供应本地的零售市场,然后赢得本地的竞争力。

把全球最好的供应链对接中国市场,不是把全球最好的商品对接中国市场,因为大部分的利润是给品牌商赚的。中国零售企业可以委托全球很好的供应链体系、生产体系帮助自身生产。中国的市场对接全球的供应链体系是赢得竞争的关键点,而零售行业折扣化是赢得竞争的方法。

在侯毅看来,折扣化不是便宜化,不是简单的低价,折扣化是“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”。不是卖便宜货,而是把好货卖便宜。具体来看,在垂直供应链模式下,商品全部取消中间环节,源头直供能够把成本做到极致,实现产销一体化经营,规模化生产后能够放大价格优势。日本优衣库、宜得利、神户物产业务超市等,都是这种经营模式。据侯毅透露,折扣经营模式在盒马Premier黑标店的尝试已经十分见效。盒马Premier作为盒马体系内最高阶的业务探索,商品更高端,但是价格一直在向下走——“好东西不贵”。

比如,从韩国进口的可生食生蚝,售价仅为9.9元,市场价至少要30元。而大连海胆99块钱卖6个,也实现了极致低价。盒马Premier的加拿大进口“网红食用油”OTELIA,3L规格的芥花籽油仅卖66元,市场售价通常要在130元以上。

“我们通过从源头直采,降低毛利,将价格全面放下来。9块9的可生食生蚝在中国也是没有的。”侯毅称,价低不是打折促销出来的低,而是从源头开始就价格低。

这背后的逻辑在于,盒马引入了海外源头直采模式,而不是通过进口经销商,从而实现低价销售,通过“高质低价”商业模式来吸引购买,扩大动销。

此外,盒马正通过大品牌定制,OEM/ODM形式,和上游供应链工厂实现紧密绑定,从而获得低价能力,降低终端售价。比如盒马的定制牛奶,通过与大品牌规格和价格重置,为消费者提供了高质性价比心智认知。

“价格竞争力最后比拼的是,谁的OEM/ODM能力强,谁的供应链能力强,今天盒马已经具备了这个能力了。”侯毅称。

而在自有品牌开发方面,目前盒马自有品牌已经融入到各个品类中,从而实现自有品牌与供应商定制品牌“赛马”。这也打破了传统零售逻辑,以往零售商的主要任务是选货,但在以自有品牌/品牌定制零售模式中,渠道商的价值是通过和上游合作,创造出有优势的产品。

“原有的KA模式,品牌商承担损耗、换货,还要投大量广告市场费用,所以价格很贵。但是在这样一个竞争激烈变革环境下,品牌商必须要进行变革。我们也愿意跟生态企业一起来,长久地把成本降下来,形成新的平衡。”侯毅称。

在此之前,盒马已经在烘焙、乳制品领域有了成功的供应链案例,加之8月份带有试水性质的“移山价”的成功,或许是盒马此轮变革的底气。

以盒马在江苏昆山投资设厂的“糖盒”工厂为例,盒马烘焙广受欢迎的北海道吐司正是来自这里,这家工厂从面粉到面包,垂直供应链一条龙,不仅成本大大降低,创新的灵活度也非常高——7月底,盒马对北海道吐司做了加量提质,仍能保持不加价,促进了销量。乳制品领域,也已经有盒马与光明、新希望、蒙牛、伊利等合作定制化的鲜奶、口味奶等,销量可观。

在价格方面,盒马将施行“753”战略:标品打7折,自有品牌5折,临期商品3折。在侯毅来看,“同品质最佳,价格最低”才能够构建起差异化竞争力。这也与日本神户物产的理念不谋而合。

《联商网》了解到,神户物产率先创立了差异化选品的“硬折扣”模式,垂直供应链在优化商品价格同时,通过延伸品类的深度,增强了消费者的购买新鲜感,从而实现了独特的低价商品(Low Price But Unique)供给。

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打赢这场战役,需要组织变革先行

实际上,盒马也迎来了一场“刀刃向内”的采购体系变革。

此前,盒马的采购和市场经营权已由区域集中到集团总部,进行统一规划管理。而在今年8月,盒马将自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等进行合并,重点以自有品牌为牵引,从而实现组织的优化与能力聚集。在考核方式上,盒马摒弃了以往以毛利率考核的方式,重点以毛利额为考核,更具有灵活性。

《联商网》认为,盒马想要全面建成以商品竞争力为核心的采购体系,以及建设商品的营运体系,采购体系的变革是重中之重。

据悉,盒马在国庆节前已经完成采购体系新一轮组织变革,商品采购分设为鲜品部和成品部。成品部和鲜品部在折扣化变革后,都会强化垂直供应链的建设,其中成品部以工厂为核心,鲜品部以基地为核心。

侯毅表示,通过工厂定制方式,盒马希望成品部的标品商品价格降低到一半左右。而通过计划性定制采购方式,商品能灵活,也能够降低传统供应商铺货的弊端。

此外,具体在人事变动方面,盒马首席商品官赵家钰将负责盒马整个营运体系,原盒马总裁助理张宇将担任盒马采购成品部负责人。

《联商网》认为,在盒马采购体系中,具备研发差异化商品的买手,是其自身优势所在。盒马采购部门已经具备了强大的商品研发、商品创新能力,并形成了全球化采购和基地直采能力。

而在折扣经营模式下,盒马引进商品需要看“五力模型”,采购需要从五个维度进行产品模式描述,讲清楚商品竞争力,并通过4分制打分等方式,从而实现产品的严进严出。在侯毅看来,需要从制度层面进行更加合理的设计,从而杜绝系统性腐败。

侯毅认为,采购真正意义上应该做的是去研究采购体系并进行垂直供应链建设,那些没有生产能力、没有产品研发能力的供应商,也根本进不了盒马。

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让商业回归到理性健康的状态

对于这次折扣经营模式变革,侯毅形容是阿里老话中所讲的“晴天修屋顶”,而最终目的是让零售业发展回归到理性健康的状态上来。

实际上,在经济下行、消费收缩的大环境下,真正具备高质价比的零售企业具有很大的市场空间。在海外,国际头部零售商往往采取的都是折扣经营模式,通过压缩SKU数量,扩大单品采销规模,依托商品直采和议价能力,以及极致供应链和极致价格能力,从而形成正向的商业经营循环。

《联商网》此前曾分析,海外主流零售企业重点解决了两类问题:一是全球化采购下通过资源整合,寻找到成本优势;二是建立起基于消费者需求的商品差异化能力,提升毛利率的同时,也摆脱了同质化竞争泥淖。

盒马全面转型折扣经营模式,以供应链为中心的自身变革,既是不断夯实新零售基础设施,做好水电煤,也是与传统零供关系的彻底“割席”,同时也顺应了世界零售发展的潮流。

显然,盒马目前破的局,走的路,也是中国零售未来发展的必经之路。

在侯毅来看,未来零售一定是“商品为王”的时代,而供应链决定了商品竞争力。盒马全面转型折扣经营模式,实际也是对人才体系、组织体系包括采购体系的彻底重构。

而没有变革,零售业便没有未来。

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